思考訓練:企業的競爭壁壘 VRIO

USP

(Source)

商業世界瞬息萬變之快,很多時候,昨天的優勢、明天就不在;今天領先的策略,被更大資源的對手複製反超;過往成功鎖累積強大的資產,成為最重的負債。可以推翻自己的力量和競爭,永遠是來自四面八方,產業內或外的力量永遠不容小覷,眼睛所見所聞,都有可能是最嚴重的盲點。

正因為如此,身為公司領導者或決策層的主管,經年累月忙碌當下業務同時,更必須累積"動態思考"的能力,在環境改變或是將要改變前,積極一個墊步,可以是華麗的轉身,閃過不必要的奇襲和競爭反轉。

而管理學上,主導企業管理市場多年的 SWOT 分析,則是針對企業自身內外、涵蓋競爭對手,較為整體且簡易的「靜態」分析;搭配 VRIO 思考,可以針對 價值 / 稀缺性 / 難以模仿倖 / 組織能力,近一步定位自己,分析是否持續保有高度的核心競爭能力。

VRIO模型最早由傑恩·巴尼Jay B. Barney,1991)提出。巴尼在《從內部尋求競爭優勢》(1995)一文中概括了該模型的核心思想:可持續競爭優勢不能通過簡單地評估環境機會和威脅,然後僅在高機會、低威脅的環境中通過經營業務來創造。可持續競爭優勢還依賴於獨特的資源能力企業可把這些資源和能力應用於環境競爭中。為了發現這些資源和能力,管理人員必須從企業內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源,然後經由他們所在的組織開發利用這些資源。

所謂VRIO模型,就是價值(value)稀缺性(rarity)難以模仿性(inimitability)組織(organization)模型。

弗萊舍(Fleisher,C.)和本蘇桑(Bensoussan,B.)(2003)認為,很少有資源能夠通過VRIO評估,只有那些通過每一項測試的資源才能被認為是具有競爭力的、有價值的資源,進而使企業獲得競爭優勢

這概念,搭配我個人 AAMA 事業導師微軟大中華區總裁 黃存義在某次分享交流時,聊到企業競爭力主題時,常用的順口溜「人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我跑」,絕對是異曲同工之妙。

無論是 VRIO 或是「有優廉跑」的管理工具都是死的、更不可能全面,但卻是幫助結構性思考很重要的起手工具。

擁有決策和企業重要的你/妳,為什麼要經常性思考呢?因為,請記住:

幹掉馬車的,不是更快的馬或是其他物種,而是擁有內燃機的汽車。

幹掉鬧鐘的,當然不是更精準或不需要充電的鬧鐘,而是可以自動對時(NITZ/SNTP)的智慧型手機。

還有更多舉不完的例子,而今天成功的你,會被什麼樣的力量幹掉呢?

非常值得思考。

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“We Didn’t Do Anything Wrong, But Somehow, We Lost” Last Speech by Nokia’s CEO

回顧 2016 年,當 NOKIA 確定將手機部門賣給微軟的當天。

NOKIA 時任 CEO Stephen Elop 被記者問到畢業感言,他說了:「我們什麼都沒做錯;但我們輸了。」所有決策高層都淚如雨下,揮別了這個黃金百年傳奇企業。

時代的變遷之快速,一次的不小心,總在不經意中翻了船,無論你是「小船怕風浪,大船怕轉彎」的哪艘船,這些浪都是不知不覺的。

是的,很多時候,正因為什麼都沒做錯,因此到最後錯得一塌糊塗。

思考層次與穿別人鞋子的思考

過往成功的慣性思考,往往成了下一個層級突破的最大限制。

面對更多元的變化和複雜的局勢及人事物利害關係,有必要更「穿別人的鞋子」,直直走的方式不一定比較近、繞個彎轉個圈可能快一些。

一來一往,一虛一時,進二退一,才可能是另一個硬道理。

阿图·葛文德在《清单革命》一书指出,人类的错误主要分为两种:一种是无知之错,另一种是无能之错。无知之错是因为我们没有掌握正确知识而犯下的错误,无能之错是因为我们掌握了正确知识但却没有正确使用而犯下的错误。无知之错无法避免,但无能之错却是本来可以避免却未能避免。

所有的選擇都有代價,你怎麼選?

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人生,是由一連串「選擇」所組成的。

所以,你的今天會是這樣子、在此時、在這裡,都是一連串過去某個時間點所「選擇」而來,

短,可以是論分論秒;長,可以是一個連續時間的投入。

就像這篇文章,就是我在晚上九點多選擇吃完炒飯後回公司忙碌後硬要講些廢話,所完成的;

放長一點,創業走到今天身坐在百平辦公室的位置上,很有可能是我國小時候給電腦老師老爸所啟發亦或是某次寫成班上官網聊天室產生無比興趣,選擇繼續不間斷往這方向發展,所完成的。

往回頭看,人生走到今天,自己敢說大多時候是無憾的;但問我,是不是所有選擇都是沒有缺陷的,答案很肯定是否的。撇開缺陷與否,大致的感覺是“所有的選擇,都是有代價的",相信我。

就像,當我選擇了一條艱辛的創業路,我享受了一切這一路的風光、狼狽、光鮮亮麗和焦頭爛額,也同時間失去了成為某跨國大公司最年輕 xxx 的機會。所有一切的推論大概就是如上。

也正因如此,無論你在你生命中的任何一個時間點,做了一個選擇,一定有無限的另一個非這選擇可能性所產生的一切結果。而這一切結果,一定會有一些讓你可能會有所悸動的,而那,久了就是我所表達「選擇的代價」。既然有了代價,情緒上也就會有了「後悔」

沒有辦法,這就是人生,一連串動態選擇所組成的人生。

可是到此,你也正因為熟知人生一定會有無數個選擇、後面會有無數個代價、更有伴隨無數的後悔,這就是常態、任何人都無可避免的常態和必然。

我想,沒有人天生喜歡後悔或是活在充滿後悔的人生裡,所以,回到每一個時間點的每一個「選擇」上,你也不得不就更專注那個當下的選擇。

一個好的選擇,我認為當然不可能是完全理性的,那是機器人和電腦才有可能接近的判斷,是人都會有七情六慾和無限的感受。

我不是選擇高手,更不是永遠做出最聰明的選擇的人;可是在我有限的人生經驗中,除了在重大選擇過程中,專注聆聽內心中最有"澎湃悸動感、充滿熱愛"的事情、同時也很是我很願意"不顧一切全力以赴"的事情。

同時間,很多人可能會非常專注投與目光在每個選擇後面可能的美好想像無限期待;這點,我卻一直不斷提醒和問我自己,假設這個我充滿熱愛和願意不顧一切的「選擇」,如果我搞砸了,我是否能夠接受那個殘缺不堪的自己,依舊是個美好的狀態。如果是,我想,這就是最接近我自己認為裡頭,最接近「無悔」和「最小代價」的狀態了

所以,那感覺更像是。嘿!我已經做了一個我最熱愛、最願意投入所有一切的選擇,可是,有一天,幾年後,我因為這個選擇,讓自己一無所有了(近乎全沒),自己是否還是很滿意自己當時的狀態,揣摩一下的心境,如果自己都能夠欣然接受,那就這樣了,這樣的選擇,在我人生經驗中,往往是最美好的。

有一半的機率,我遠離了那個一無所有的狀態,那我就接近可能別人眼中這個選擇下期待的美好結局;當然也有一半的機率,我搞砸了一切一無所有了,但我依舊非常欣喜我有了這樣的一段過程,甚至是那個一無所有卻仍甘之如飴的狀態。

某程度上,我是個念舊的人,但卻不是個太多時候會後悔的人,因為在每次選擇的當下,我已經盡可能就我所能想像的未來,給了自己一個 Follow my heart 同時也兼具有一天這選擇毀了我依舊可以笑看一切的選擇

分享給你,關於人生所有選擇都是有代價的這事,我經驗中選擇所專注的。

 

To be, or not to be: that is the question

Shakespeare

(Source)

To be, or not to be: that is the question.

一句莎士比亞四大悲劇之一《哈姆雷特》的經典台詞,出現在哈姆雷特和自己生與死自我對話的獨白。

大多中文的翻譯大概偏向"要生存,或不要生存,這才是問題。"雖然前後文都算合理,但總覺得不夠準確,就讓他繼續用英文感受好了。

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啟動,再次記錄的自己

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一直想再次回到過去一段週期記錄自己的好習慣,但心中這念頭遺憾沒能讓他萌芽反而冬眠了,轉眼也就是幾乎整兩年前了(可以換算成自己的睡眠時間嗎 lol)…

當然,這幾年的許多行為都在社群媒體上發生,把很多有的想法速食式地透過文章分享、圖文等方式記錄在 Facebook 上,雖也是一種釐清心中想法的過程,但不夠系列化,回頭看也過於碎片(或是不夠澎湃XDD)。

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世界上最古老的企業:1436 歲的日本建築公司「金剛組」

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(Source)
金剛組(日語:株式会社金剛組)是一間日本建築公司,
創辦於公元578年,現存世上最古老的家族企業,
1955年轉以有限公司方式經營,2006年1月宣佈清盤後,
新金剛組將放棄地產建設的業務,轉回老本行,建設寺廟。(Source)"

一間企業能活多久,超越朝代變化、時間更迭,歷久不衰,又具備什麼樣的特質? 

這間「金剛組」是目前有根據以來壽命最長,最古老的企業,到 2014 年,邁向第 1,436 年頭。

如果用小學生數學超簡化思考,以日本人現今平均壽命 82 歲計算,黃金工作時期 35 – 40 年,這間企業如果是世代相傳,應該會綿延 30 – 40 代那麼久,歷史資料也是差不多的 (os: 火影忍者都沒那多代)。

顯然這間企業,絕對有不少地方是可以讓「在世人們」可以學習的地方,:

  • 「專注的重要性」:金剛家族第40代堂主金剛正和曾說:「我們公司能生存這麼久其實沒有什麼秘密。正如我常說的,堅持最最基本的業務對公司來說非常重要。」金剛正和認為,無論是經濟繁榮還是衰退,專一於自己的核心業務永遠是生存之道。當然,這樣的企業必須生在像日本這樣非常注重工藝的國家,才能養出這麼樣一間工匠味十足的千年企業。
  • 「與時俱進的能耐」:在1400多年中,金剛組不斷吸收中國、西方的新建築手法,結合先進技術,將其與家族傳統工藝相結合。曾參與法隆寺修復的一位工匠如此表述:“等到兩三百年以後把這些建築物拆開的時候,人家負責拆房子的木匠會想起我們這些匠人來。他們會感嘆說,瞧這活兒,幹得真棒!”對技藝精益求精、孜孜不倦的追求,是支撐金剛組乃至整個日本制造業傲立於世界的重要原因。
  • 「保持適度的內外部競爭」:金剛組的企業架構分成多個小組,約 5 至 8 人為一組,各組保持其獨立性,互為競爭。「生於憂患,死於安樂」的觀念雖然老掉牙,但安樂使人缺乏有競爭意識,時時刻刻保持團隊組織是在飢餓和適度創造一定強度的競爭,都是非常必要的。
  • 「良好的政商關係」:1583年,豐臣秀吉調集數十萬勞工,花費3年時間將大阪城修建成地勢險要的軍事要塞。金剛家族是這個浩大工程的實際組織者;

    在德川幕府時代,先後為德川家族建成了日本三大名園——偕樂園、兼樂園、後樂園。如今,這三大名園已被指定為“日本重要文化遺產”,作為金剛家族的驕傲繼續閃耀在歷史長河中。

    金剛家族作為專門建造四大天王寺的“造寺工匠”組,每年都可拿到國家的俸祿,直到江戶時代末,金剛組都捧著“金飯碗”衣食無憂。(Source)

  • 「神話也是會破滅的」:故事也不是這麼神話般地傳奇,20 世紀 90 年代開始,日本經濟泡沫爆破壞,金剛組負債龐大,2006 年 1 月,該公司宣布清盤,資產由高松建設 05 年 11 月創建的同名子公司「金剛組」接管。很多原因歸咎到最後,就是回到第一點沒有"專注於本業"和"過度擴張"有關,後來接棒的經營者的確也將經營方向調整回老本行,才能再次透過專注延續。

對於一間近 1,500 歲的古老企業,自己有非常直接和受用的學習,超願人類靈肉能存在世間的長度,令人由衷景仰和崇拜,願時代的沖刷下,能讓這神話繼續下去!