從CHOCOLABS經驗,淺談組織管理-「矩陣式組織」

"矩陣式組織(matrix organization)即“在一個機構之機能式組織型態下,為某種特別任務,另外成立專案小組負責,此專案小組與原組織配合,在型態上有行列交叉之式,即為矩陣式組織。” 在組織結構上,它是把職能劃分的部門和按產品(項目)劃分的小組結合起來組成一個矩陣,一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯繫,又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織,項目小組是臨時性組織,完成任務以後就自動解散,其成員回原部門工作。如圖所示。 矩阵制组织结构 矩陣式管理模式就是以產品線為縱軸,區域機構為橫軸的交叉組織管理模式,是多產品線、跨區域或跨國企業經營的基本模式。矩陣式結構具有靈活、高效、便於資源共用和組織內部溝通等優勢,可以適應多元化產品、分散市場以及分權管理等複雜條件。在矩陣組織中,強調區域本地化及產品業務垂直化,各地分公司和產品線經理都可以更好瞭解客戶需求,提供差異化的產品及服務,贏得更多訂單和市場。 現代企業管理提倡從金字塔模式走向扁平化模式,矩陣管理結構也隨之逐漸壯大。實際上,美國眾多大型企業在過去的50年裡不斷在進行組織結構方面的調整,從高度集權的功能組織結構轉向權力下放的事業部制,重新組建戰略業務單元SBU),最終成立結合產品事業部和地區機構的矩陣式組織結構。"

(Source)

公司在成立兩年之際,夾帶過去既有APP的企劃、開發、行銷經驗以及既有成績,我們在暑假初推出了全新的APP發行品牌CHOCOLABS可口APP研究室,旨在要讓行動使用者有更優質豐富的APP生活,並讓從台灣出發的好APP被全世界看見。

但今天不談這個,而是想要談談這兩三個月的期間,因應接下來成長和事業發展需要,內部組織上有了不小的調整。其中,最重要的莫過於將過去偏向「直線職能制」的組織架構,慢慢調整至一個可以符合中長期發展更穩固、更具發展潛能的架構,此時此刻我想這答案應該會是這個-「矩陣式組織」。

這次的調整,主要是要因應CHOCOLABS在接下來的兩年內,會陸續迎接我們海內外更多元、更具創新性的APP,有別於過去的兩年內,我們採用一般新創公司常見、極具高度「產出效率」和「彈性」的直線職能運作,也就是圍繞在單一線性職能(Function)的產品推出流程,精確一點的說,就是企劃、美術、程式、行銷各司其職。在接下來的組織團隊裡,單一線性功能依舊是重要的單元,每個人進入到公司都必須擁有這些職能(Function)中的其一,不停在自我的專業領域上精進。唯獨在直線職能制團隊中,較常發生的缺陷是,很多產品會變成「皆由企劃在主導」又或者說是「權責歸屬」較多灰色地帶。

為補足這方面的缺陷,在和前輩和創業朋友們的交流,我們發現「矩陣式組織」是一個相較之下會更適切的編成方式。透過單一產品精確指派所有權人(Product Head),組織並引導每個被指派(Assigned)到各產品中的職能(Function)的夥伴,去執行我們賦予產品的關鍵指標任務達成。被指派到同一產品的夥伴,我們稱為任務小組(Crew Team),其責任就是給予其功能上最大的Support;而這個所有權人,目前也並非專職,可能是這個任務小組中的任一人。唯因需要大量溝通和目標管理,通常必須是團隊中較有經驗的夥伴。

透過「矩陣式」的架構,我們除了可以保有原先組織內每個人職能的獨立切割性,更能提高並解決過去「權責歸屬」的問題。當然,對於組織上的任何調整,都必須付出一定的成本,其中包含人事異動及任務重分配必要帶來的教育及轉換,特別提出幾個可能在轉換中特別需要注意,也就是CHOCOLABS目前面對正在發生的重點事情:

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1. 職能的負責人(Function Head)及任務小組的負責人(Product Head)權責切分:

CHOCOLABS未來的想像中,產品是我們的First Priority。所以分配上我們將產品拉到第一線,賦予為達成目標所延伸產品改善或動用資源的權力,原先在前階段的主角職能Function Head目標就是轉為全力支援(Support function)。因此,對於Product Head最重要的事情,就是透過既有經驗和資源的運籌,盡可能讓每個產品都有非常良善的發展並達成組織賦予的目標;至於Function Head,必須要提供產品最完善的支援,盡可能將每個分配到Crew Team的成員們,在該任務小組完全發揮其專業職能,透過這樣得以完成產品一次又一次的任務交辦,因此Function Head的思考就必須轉換成「如何培養或持續挖掘可以獨立運作且又能橫向串聯職能學習成長的成員」就顯得格外重要。

2. 任務小組(Crew Team)觀念的形成:

這花了我們不少的時間去建立,簡單來說過去產品接受到單一任務後(Ex: 產品優化、重大上下架決策 ect.)指派時,會回頭徵詢職能(Funtion)單位進行決策後實施;但這樣的反應速率以及運行的方式太不符合Product First的核心原則。因此,讓每個任務小組中的每個人都知道,一經分配到該產品、指派達成的目標後,必須自己、Crew Team成員與Product Head協調如何運作並各自擁有足夠的發揮空間,一旦達成這個狀態,才有可能讓Product真的變成First Priority,這絕非Product Head一人的推拉就可以完成,是必須所有組織一起動起來。

3. 橫向職能的任務分配串聯反應速度:

要能讓產品在第一線盡情發揮,後面的支援單位也就是職能單位的功力就必須非常扎實,就像人體的神經傳導和內分泌系統一樣,一旦啟動某個機制,全身各個器官組織就必須要能夠因應這個狀態去做反應。因此,對於支援單位Function Head除了思考模式(Mindset)和技能(Skill/Ability)理應會漸漸趨於一致,對於任何交辦統一性的、齊頭性的改變,要如何能夠快速反應,也成了未來組織持續長大很重要的一環。舉例來說,任何CHOCOLABS的視覺CI更動、SDK升級、行銷的基本宣傳套餐改變,都要能在最短的時間被落實到各產品中,這樣我們就用有最棒的基礎建設,可以蓋出參天高樓!

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透過這一季「矩陣式組織」的編成轉換,我們都很期待這顆全新改造的引擎,能夠再次讓我們往心中的理想境界更前進一些。如果一切順利,我敢說CHOCOLABS擁有一個單一產品可以完全負責並擁有權力盡情發揮,單一職能可以專注於自我的學習成長、參與每個分配到的產品決策並適時快速反應中央任務指派,這樣完善的組織架構及能力,去成為能夠不斷創新且速度兼具的App發行商。

對了! 忘了說,把以上產品(Product)轉變成專案(Project),就是我們公司另一半分常重要的非產品的重大專案(Ex: 產品官網、巨量資料庫建立優化 etc.),核心精神不變,Project Head一樣擁有完全的權力和責任,Function Head會盡全力去成為最棒的Support單位。

當然,以上的這個調整絕對不會是CHOCOLABS的最終狀態,因為我們都非常深信「永遠只有更好,沒有最好」,不一定正確但很期待能聽到朋友、前輩不同聲音和給予我們更多指教。

最後的最後,如果你(妳)對於加入一個具學習、成長潛力的APP公司有興趣,認真邀請你來這裡我們試著和你一起打造,兩年內CHOCOLABS志在從台灣出發要躍上世界的大舞台,與這些極具創新能力的APP公司齊名並擁享市場,加入我們不平凡的冒險!!

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